Agora, é a vez dele
| 01.05.2008
Com a fusão das operadoras de telefonia Brasil Telecom e Oi, Luiz Eduardo Falco torna-se presidente do segundo maior grupo privado do país -- façanha notável, mas repleta de novos e difíceis desafios
Julio Bittencourt/Valor/Folha Imagem
FALCO: “Ganhamos o direito de não morrer. Para viver, precisamos crescer fora do Brasil”
Por Malu Gaspar e Carolina Meyer
EXAME Foi nos primeiros dias de 2008 que o executivo Luiz Eduardo Falco recebeu a notícia. Em dois telefonemas, com intervalo de alguns minutos entre uma ligação e outra, os empresários Sérgio Andrade e Carlos Jereissati comunicaram formalmente ao executivo que haviam decidido comprar a Brasil Telecom e que seria ele, Falco, o presidente da supertele que estava para nascer. Em tese, uma decisão natural, afinal Falco já era o presidente da empresa compradora. Mas, no complexo jogo de interesses que cercaram um dos negócios mais esperados e polêmicos da história empresarial brasileira, tudo era possível -- inclusive outro executivo para o posto de presidente. Não seria a primeira grande decepção na carreira de Falco. No passado, outro posto, que ele tinha cobiçado a vida inteira, escapou-lhe das mãos: a disputa pela sucessão do comandante Rolim Amaro, na TAM. Por isso, mesmo após os telefonemas, Falco se fechou em copas, evitou comentar o assunto até com os amigos mais próximos e, uma ou duas vezes, chegou a desconversar quando perguntado se estava prestes a se tornar o presidente da empresa que deve resultar da fusão entre Oi e Brasil Telecom. Com o anúncio oficial do negócio, vieram o alívio e a consagração. Aos 47 anos, o engenheiro paulista Luiz Eduardo Falco finalmente atinge o objetivo com o qual vem sonhando há mais de duas décadas: ocupar um lugar na elite dos superexecutivos brasileiros, um grupo que reúne profissionais como Roger Agnelli, da Vale, Raul Calfat, da Votorantim, e Luiz Fernando Edmond, da Ambev (veja ranking na pág. 24). "Foi a concretização de um sonho", disse Falco a EXAME. "Trabalhei muito para chegar aqui e vou trabalhar ainda mais para transformar essa empresa numa das maiores operadoras de telefonia do mundo."
Musculatura, a supertele brasileira tem. A companhia que Falco vai presidir a partir de agora já nasce com o segundo maior faturamento de um grupo privado brasileiro, em torno de 40 bilhões de reais, ficando atrás apenas da Vale, com 66 bilhões. No setor de serviços, será a maior empresa do país, concentrando 26 000 funcionários. Ao incorporar a Brasil Telecom, o conglomerado passa a dominar dois terços da telefonia fixa no país e torna-se líder no mercado de internet banda larga. Mas, além dos desafios naturais à integração das duas operadoras, os próximos anos vão impor ao presidente da nova Oi objetivos nada triviais. O primeiro é afastar a gestão da empresa das brumas que cercaram todo o negócio. Considerada estratégica pelos ideólogos do governo Lula, a supertele foi financiada pelo Estado brasileiro e, por diferentes aspectos, já nasce sob o signo da polêmica (veja reportagem na pág. 28). O segundo objetivo é crescer no mercado nacional, especialmente em telefonia celular, um nicho mais rentável que a telefonia fixa. Mesmo com a aquisição da Brasil Telecom, a Oi continua sendo a menor de todas as operadoras nesse mercado. Com 22 milhões de assinantes hoje, a idéia é chegar a 38 milhões em cinco anos. O terceiro desafio, ainda mais complexo, será conquistar espaço no exterior, enfrentando titãs como a mexicana Telmex, do bilionário Carlos Slim, e a espanhola Telefónica. As duas multinacionais dividem a liderança em quase todos os mercados da América Latina. A Telefónica é também uma força na Europa. As escalas entre a Telmex, a Telefónica e a nova Oi ainda são, portanto, incomparáveis. E foi justamente a busca por essa maior escala que serviu de base lógica para a fusão. "Com a compra da Brasil Telecom, nós ganhamos o direito de não morrer", diz Falco, a respeito do significado do negócio para a Oi. "Para viver, precisamos crescer também fora do Brasil."
São desafios imensos, mas Falco construiu uma trajetória que parece credenciá-lo ao posto. Desde que assumiu a embrionária operação de telefonia celular da Telemar, em 2001, ele segue um estilo de administração apoiado em três pilares: agressividade, agilidade e ambição. Quando faz planos, Falco é daquele tipo que coloca as metas num patamar elevado e faz questão de ultrapassá-las, não importando muito o custo disso. Foi assim, por exemplo, no início de seu comando na Oi. O projeto da operadora era conquistar 500 000 clientes em seis meses, número considerado alto na ocasião da avaliação. Chegada a data prevista, a Oi tinha conquistado 1,2 milhão de assinantes. Para isso, foi determinante a face agressiva de Falco. A empresa lançou uma campanha dando aos usuários ligações de graça, nos fins de semana, durante 31 anos (a escolha do 31 era uma referência ao prefixo da operadora). Chama a atenção também a capacidade do executivo de tomar decisões em curtos espaços de tempo com assustadora agilidade. Falco não é do tipo que passa horas analisando planilhas e tabelas. Se o assunto em questão é corriqueiro, ele prefere que os auxiliares já tragam duas ou três possíveis alternativas, sobre as quais decide de imediato. É comum comunicar suas decisões por mensagens de texto no celular. Durante as reuniões semanais com os executivos da Oi, às segundas-feiras, essa agilidade fica ainda mais evidente. Nesses encontros, onde são discutidos assuntos como novos projetos, investimentos e campanhas publicitárias, Falco ouve todos os envolvidos para dizer, logo em seguida, o que deve ser feito. "Ele faz duas ou três perguntas matadoras e dá seu parecer. Na hora", diz um dos diretores da operadora.
A opção da Oi por vender apenas o chip, dissociado do aparelho celular, foi uma dessas decisões que, tomadas em poucos minutos, mudaram a história da companhia. Em outubro de 2005, Falco e seu time estavam diante de um dilema. Nos três anos anteriores, a Oi havia se beneficiado de um crescimento recorde no número de clientes. Mas, por causa da guerra de subsídios entre as telefônicas, quanto mais a empresa crescia, mais seus lucros eram corroídos com a aquisição de novos clientes. Era preciso achar um meio de garantir que a rentabilidade não fosse comprometida no longo prazo. Diagnosticado o problema, Falco convocou seus principais executivos para uma reunião. Depois de 4 horas de discussão, partiu de João Silveira, diretor de varejo, a idéia de desvincular a venda do chip da venda do celular -- um dos grandes trunfos da Oi até hoje. "Falco não precisou de mais do que 2 minutos para aprovar a idéia", diz um executivo. "Mesmo sem um estudo detalhado, ele foi capaz de vislumbrar o impacto que isso teria sobre o negócio." Em 2007, pouco mais de um ano depois da adoção da estratégia, o número de novos clientes cresceu 23%. Além disso, a margem operacional da companhia, graças a essa manobra, aumentou quase 20%. "Se houvesse um ranking de decisões mais importantes do setor na última década, essa receberia o primeiro lugar", diz Jean Claude Ramirez, consultor da Bain & Company.
Uma das grandes obsessões das empresas nos dias de hoje é o que os americanos chamam de out of the box ideas (em tradução literal, "idéias fora da caixa"). São estratégias não convencionais que conseguem surpreender os consumidores e transformar o negócio. Apesar de ser repetida como mantra, a busca pela inovação é de difícil execução. Há sempre uma infinidade de razões -- pressão dos acionistas por resultados, burocracia rígida ou até o simples medo -- para que uma idéia inovadora fique exatamente onde sempre esteve, dentro da caixa. Nesse aspecto, Falco destaca-se entre seus pares. Em 2004, ele apresentou, numa dessas reuniões semanais, uma idéia até então ousada para o mercado brasileiro: permitir ao cliente pagar pelos serviços de telefone fixo, celular e internet banda larga numa única conta. Na ocasião, o pessoal da área de telefonia fixa ridicularizou a idéia, dando duas justificativas. A primeira era que a medida não teria efeito algum. A segunda era que, em menos de um ano, nada daquilo seria tecnicamente possível. Falco ouviu, mas mandou tocar o projeto assim mesmo. O Oi Conta Total, como foi batizado, chegou ao mercado em apenas três meses -- e funcionou como um instrumento de fidelização e conquista de consumidores. No ano passado, os clientes Conta Total já respondiam por 40% dos celulares pós-pagos da Oi.
| Os mais poderosos do Brasil | ||
| Ao assumir o comando da SuperOi, Falco torna-se o principal executivo do segundo maior grupo privado do país(1) | ||
| Nome | Faturamento(2) (em reais) | |
| 1 | Roger Agnelli (Vale) | 66 bilhões |
| 2 | Luiz Eduardo Falco (SuperOi) | 41 bilhões |
| 3 | André Gerdau Johannpeter (Gerdau) | 34 bilhões |
| 4 | Raul Calfat (Votorantim) | 33 bilhões |
| 5 | Luiz Fernando Edmond (Ambev) | 32 bilhões |
| 6 | Pedro Novis (Odebrecht) | 24 bilhões |
| 7 | Antônio Valente (Telefônica) | 21 bilhões |
| 8 | Marco Antônio Castello Branco (Usiminas) | 18,5 bilhões |
| 9 | Cláudio Galeazzi (Grupo Pão de Açúcar) | 17,6 bilhões |
| 10 | Roberto Lima (Vivo) | 17,6 bilhões |
| 11 | José Armando de Figueiredo (ArcelorMittal) | 17,5 bilhões |
| 12 | Mário Cesar Pereira de Araújo (TIM) | 15,4 bilhões |
| 13 | Sérgio Rial (Cargill) | 14 bilhões |
| 14 | Sérgio Waldrich (Bunge) | 13 bilhões |
| 15 | José Formoso Martínez (Embratel) | 11,7 bilhões |
| 16 | Benjamin Steinbruch (Vicunha Siderurgia) | 11,1 bilhões |
| 17 | Vitor Hallack (Camargo Corrêa) | 10 bilhões |
| 18 | Dante Letti (Souza Cruz) | 9,8 bilhões |
| 19 | Frederico Curado (Embraer) | 9,1 bilhões |
| 20 | José Luiz Alquéres (Light) | 8 bilhões |
| (1) O ranking não contempla instituições financeiras (2) Referente ao último balanço publicado | ||
O embate que resultou na criação do Oi Conta Total ilustra outro aspecto da personalidade de Falco -- aquele que os aliados chamam de persistência e os adversários de autoritarismo. Ele não faz questão nenhuma de consenso, o que gerou, ao longo de sua carreira, dois grupos distintos: os "falcófilos" e os "falcóbafos". "Quando o Falco quer uma coisa e os outros são contra, ele simplesmente passa o rolo compressor", diz um executivo que já se sentiu "comprimido" por Falco. Foi justamente esse estilo que impressionou os sócios quando ele foi escolhido, em 2001, para a vaga de presidente da operadora de celular da Telemar, na ocasião apenas um projeto. Depois de uma entrevista conduzida pelos acionistas Carlos Alberto Sicupira, Sérgio Andrade e Carlos Jereissati, Falco recebeu o plano de negócios da nova companhia. Uma semana depois, ligou para Andrade criticando duramente o projeto. "O plano de negócios simplesmente não parava em pé", diz ele. "A previsão de rentabilidade por assinante estava totalmente furada." A postura questionadora garantiu-lhe a vaga. "Seu comportamento não parecia de funcionário, mas de dono", diz um executivo que estava nas entrevistas. Dois anos depois, quando ficou claro que as operações da Oi e da Telemar seriam integradas, Falco deu outra demonstração do estilo "rolo compressor". Naquela ocasião, os sócios propuseram um modelo de co-presidência. O cargo seria compartilhado entre ele e Ronaldo Iabrudi, presidente da Telemar. Falco resistiu. "Nos trancamos numa sala e discutimos muito, mas saímos dali com tudo resolvido", diz ele. Apesar de comandar a menor operação, a de celulares, Falco tinha os resultados -- e os sócios -- a seu favor. Ganhou a parada e assumiu a empresa, sozinho, em julho de 2006.
A autoconfiança que Falco exibe hoje nos negócios começou a ser cultivada desde os tempos de colégio. Apesar de nunca ter sido um aluno exemplar -- suas notas oscilavam entre 6 e 7, o suficiente para ser aprovado --, "Falquinho", como era conhecido entre os colegas do Santa Cruz, um dos colégios mais tradicionais de São Paulo, destacava-se pela maneira desafiadora com que abordava os professores na sala de aula. Nascido numa família de classe média alta, filho de um dentista e de uma advogada, Falco freqüentemente matava aulas de literatura para organizar campeonatos de tênis ou futebol. "Nenhum professor gostava dele", diz um ex-colega. "O Falco confiava demais na própria genialidade." Esse traço de sua personalidade começou a ganhar contornos mais expressivos a partir do vestibular. Quando, antes da prova do Instituto Tecnológico da Aeronáutica (ITA), um de seus colegas lhe desejou "boa sorte", Falco respondeu: "Não preciso de sorte. Sei que vou passar". E passou. Mesmo durante os quatro anos em que cursou engenharia aeronáutica no ITA, o presidente da Oi nunca se destacou como um aluno brilhante. Suas notas continuaram medianas -- mas seu caráter competitivo se acirrou. Foi nesse período que Falco desenvolveu um jeito bem maniqueísta de classificar as pessoas. Para Falco, elas se dividem em dois grupos: vencedores e vencidos (com ele, de preferência, sempre entre os primeiros). Nos campeonatos de futebol organizados pelos colegas, como não era um exímio jogador, Falco procurava sempre escalar dois habilidosos titulares no seu time: Afonso de Campos Pinto, hoje gestor de risco, e Paulo César de Souza Lucas, atualmente na Embraer. "Ele não admitia perder de jeito nenhum", lembra outro colega do ITA.
ASSIM COMO NAS ANIMADAS PARTIDAS DE FUTEBOL da juventude, as derrotas também aconteceram na carreira profissional de Falco. Não foram tantas, mas algumas delas se revelaram traumáticas. A mais marcante, desdobrada em dois momentos, aconteceu quando trabalhava na TAM. Em 1999, a empresa tinha somente dois vice-presidentes: o próprio Falco e Daniel Mandelli, cunhado do comandante Rolim. Falco, pupilo do fundador da TAM, que o contratou como estagiário e o elevou à condição de braço direito, comandava a parte operacional. Mandelli, a área financeira e de suporte. Rolim queria uma estrutura menos concentrada, o que, necessariamente, tiraria parte do poder de Falco. O executivo não se conformou e foi buscar explicações com o dono da TAM, mas Rolim deixou claro que não pretendia voltar atrás -- foi o primeiro revés. Parte de suas atribuições foi distribuída a dois novos vice-presidentes, Ruy Amparo e Marco Antonio Bologna. Em 2001, depois que Rolim morreu, num acidente aéreo, Mandelli foi eleito para a presidência pela família do comandante e Falco, derrotado e inconformado por não ter sido o sucessor, deixou a empresa rumo à Telemar. Desde então, contou a colegas da Oi ter sido sondado pela família de Rolim duas vezes para voltar à empresa e assumir a presidência -- a primeira em 2003, depois da saída de Mandelli, e a outra há alguns meses, quando Bologna deixou o posto. Na última sondagem da TAM, Falco estava especialmente ocupado em aprovar a reestruturação acionária da Telemar, outro fracasso em sua carreira. A operação foi rechaçada pelos acionistas minoritários. Dessa vez, apesar de profundamente chateado por não ter levado a reestruturação societária adiante, Falco pelo menos pôde se conformar. Seu empenho foi a prova final de lealdade que os acionistas da Oi esperavam para levá-lo ao comando da supertele que eles gestavam.
Nos últimos anos, o executivo construiu um relacionamento de confiança mútua com Sérgio Andrade e Carlos Jereissati. Desde que chegou à empresa, Falco saiu-se bem num jogo político peculiar à companhia, em que o mais importante era que nenhum dos controladores se sentisse preterido em relação aos outros, nem mesmo nas mínimas decisões. "Ele sabe manter a eqüidistância entre nós" é -- ao lado de "ele é competente" -- o comentário mais ouvido entre os sócios da supertele a respeito de seu presidente. Se faz uma escolha que contraria a vontade de um dos grupos, Falco gasta boa parte de seu tempo em justificar a decisão ao descontente, com abundância de argumentos técnicos. Se, por acaso, convida Sérgio Andrade para dar uma volta em seu avião de acrobacias no Rio de Janeiro, ele logo será visto passeando de barco ao lado de Carlos Jereissati na baía de Angra dos Reis, onde os dois ancoram suas embarcações. E, quando precisa comunicar uma decisão qualquer aos sócios, se não dá para falar com todos ao mesmo tempo, faz com o mínimo intervalo entre as conversas. "Ele sabe que, se um souber de algo com 1 hora que seja de diferença do outro, é problema na certa", diz um executivo da Oi. Na hora de definir quem seria o presidente da nova empresa, essa diplomacia foi fundamental. Ricardo Knoepfelmacher, o presidente da BrT, conhecido como Ricardo K, também era cotado para o posto. Embora K fosse o preferido dos fundos de pensão e já tenha trabalhado para o grupo Andrade Gutierrez, tanto Andrade como Jereissati defenderam a opção por Falco. Se o negócio for, de fato, aprovado pelas agências reguladoras, Ricardo K deve reassumir seu lugar como sócio na gestora de investimentos Angra Partners e ocupar uma cadeira no conselho da Oi.
O histórico dos últimos meses deixa claro que, se não puderam impedir que Falco ficasse na presidência da Oi, os fundos e alguns membros do governo não pretendem facilitar sua vida. A principal preocupação, do ponto de vista dos fundos de pensão, foi impedir que os controladores da supertele concentrassem muito poder. Pelo contrato de constituição da nova empresa, tanto os fundos de pensão quanto o BNDES têm de necessariamente apoiar várias decisões importantes para a empresa -- como a compra e a venda de subsidiárias, a mudança na estrutura acionária e a maneira de escolher seus executivos. Além disso, como concessionária de serviços públicos, a Oi precisa de bons canais de interlocução com o governo, e Falco não é afeito aos rapapés característicos do meio político. Ele deixou isso bem claro durante a negociação com o governo para a implantação de banda larga nas escolas públicas. Falco e a ministra Dilma Rousseff, que coordenou o processo pelo governo, protagonizaram algumas discussões duras nas reuniões a respeito. Numa dessas brigas, em dezembro, o clima pesou. A ministra não gostou de certas perguntas de Falco -- algumas dessas intervenções sugeriam que o governo não sabia o que queria com o projeto. "Quem faz as perguntas aqui sou eu", disse a ministra, encerrando o assunto. "Após essa discussão, ela ganhou o meu respeito, e espero ter ganhado o dela também", diz Falco.
Nos primeiros dois meses do ano, por encomenda dos acionistas da Oi, uma equipe de seis executivos da empresa estudou os números da Brasil Telecom para montar, junto com o banco Credit Suisse, um relatório com os possíveis cenários pós-compra -- quanto é possível reduzir em custos, quanto ganhar em rentabilidade e como integrar as redes telefônicas. Uma das previsões incluídas na apresentação, que já foi repetida algumas vezes aos sócios, é diminuir os custos em até 8%. Mas a integração das companhias só vai começar daqui a pelo menos um ano. Esse é o tempo necessário para que o negócio seja aprovado pela Agência Nacional de Telecomunicações (Anatel) e pelo Cade, o órgão de defesa da concorrência. Depois disso, Falco calcula que ainda levará pelo menos um ou dois anos integrando as operações. Nos próximos meses, portanto, pouco ou nada deve mudar na vida do usuário, nem mesmo o prefixo 14, da Brasil Telecom. Além disso, a empresa que a Oi está comprando está enxuta, após um processo de reestruturação que levou dois anos. Nesse período, a BrT demitiu 13% de seus executivos, renegociou contratos, reduziu o número de fornecedores e aumentou o lucro líquido em 43%. "O negócio dará à Oi ganhos de escala importantes, além de significativa penetração em segmentos como o de banda larga e o de atendimento ao governo", diz Julio Puschell, analista do Yankee Group. Dado o tamanho da concorrência e a complexidade desse setor no mundo, a maior dificuldade agora será sobreviver em meio ao ataque de empresas com enorme poder de fogo e agressividade. O plano de transformar a Oi numa multinacional brasileira de telefonia é bastante ambicioso, talvez ambicioso demais. Mas é assim mesmo que Falco, o homem forte da supertele, gosta. "Se me dissessem que seria fácil, eu não ia querer", diz.
